Culturas de ingeniería: cultura de feedback

Esta es la cuarta entrada de una serie de artículos sobre culturas de ingeniería.

• 1. De qué hablamos cuando hablamos de cultura
• 2. Por dónde empezar
• 3. Madurez de nuestra cultura
• 4. Cultura de feedback
• 5. Comunicación y documentación

En esencia, el feedback es información que recibimos de un entorno o de un sistema al interactuar con el mismo.

A nivel social, obtendremos feedback al interactuar con una o más personas o trabajando en un equipo que vaya en una dirección común siempre que existan mecanismos, voluntad o hábitos que nos los proporcionen.

Dotar de mecanismos mediante los cuales las personas puedan recibir feedback tanto de sus managers como de sus compañeros, tendrá como resultado que estas confirmen que van en la dirección correcta y crezcan en puntos que aporten tanto al beneficio de la empresa como al suyo personal.

Las empresas en los que el feedback sea uno de los aspectos más importantes y cuidados de su cultura, tienen muchas posibilidades de aumentar su retención de talento y detectar problemas mucho antes de que estos tengan un impacto crítico en el día a día.

Cómo es un buen feedback

Un buen feedback se centra en algo en concreto: un hecho o un comportamiento por ejemplo. Nunca se centra en una persona. Esto es un punto importante ya si el centrar el feedback se centra en una persona y no en hechos o comportamientos concretos, nuestros prejuicios y los prejuicios de la persona receptora influirán negativamente eliminando toda posibilidad de que el ejercicio sea constructivo o sirva para algo.

Otra característica de un buen feedback es el contexto y el momento. El contexto es crítico. Poner ejemplos dentro del contexto, servirá para que el mensaje se pueda aprovechar y entender completamente. Un ejemplo sin contexto puede ser fácilmente malinterpretado y tener consecuencias contraproducentes.

El momento también es importante. Cuanto más alejado sea el momento del hecho y del contexto, menos efectivo será el feedback. Se suele decir que pasadas las primeras 48 horas de un hecho concreto, el feedback ya es tardío y su eficacia ha perdido valor.

Acompañado al contexto, el impacto es algo importante a incluir en el feedback. Describir bien el impacto que ha tenido un comportamiento en el entorno o en otra persona ayuda a comprender mejor la importancia de corregir o mejorar el comportamiento.

Feedback positivo, de mejora o correctivo

El feedback puede ser positivo, de mejora o correctivo. Hago distinción entre mejora y corrección porque creo que es importante la diferencia de enfoque y objetivo deseado al darlo. Hablo de esto más adelante en esta sección.

El feedback positivo parece que es el más sencillo de dar, pero curiosamente es el que menos se cuida. Es importante dar correctamente el feedback positivo para que sea útil. Hablaremos más adelante sobre anti-patrones a la hora de dar feedback, pero es importante recalcar que el feedback positivo no es una palmada en la espalda, un elogio o reconocimiento o una herramienta para utilizar antes de dar otro feedback que es el que realmente queramos dar.
Debemos tener en cuenta que el objetivo de dar este tipo de feedback, es que la persona mejore y no solo que se sienta bien al recibirlo.

Cuando damos feedback positivo es muy importante recalcar el contexto y el impacto junto al hecho concreto sobre el cual estamos dando feedback. Es posible que la persona no le haya dado importancia a un hecho porque no comprende todo lo que ha desencadenado porque no tiene visión o simplemente porque no ha podido hacer seguimiento. En estos casos el contexto es importante también para que esa persona entienda las circunstancias concretas en las que ese comportamiento ha tenido ese impacto positivo. De esta forma podrá seguir adoptándolo y reforzándolo en futuras ocasiones en las que el contexto sea similar.

Cuando damos feedback de mejora, la idea es que la persona lo tenga presente para que reflexione y aplique libremente los cambios que vea necesarios con nuestra ayuda si fuese necesario. Este feedback va orientado a que la persona crezca.

Cuando damos feedback correctivo, estamos especificando también qué comportamientos y cambios esperamos que esta persona aplique. Este feedback suele darse cuando hay banderas rojas en la actitud o comportamiento y se precisa una corrección de cosas concretas antes de que provoquen problemas mayores que afecten al equipo o lleguen incluso a conllevar la necesidad de despidos.

El feedback como cultura

El feedback es una herramienta fundamental alineada con una cultura basada en la mejora continua.

Cuando el feedback no es solo un hábito de ciertos managers o personas concretas que se preocupan por darlo o pedirlo, sino que es algo asumido por todas las personas de los equipos, podemos decir que el feedback en nuestra empresa, es cultural.

Al disponer de feedback como cultura, podemos desarrollar y gozar de cosas tan importantes como:

• Dar y recibir feedback es asumido como algo habitual y no se recibe como un ataque, sino como un regalo
• Surge la necesidad de tener una dirección clara porque se demanda feedback al respecto para poder conducir el feedback
• Las personas están más abiertas a escuchar y cuestionar si podrían aplicar mejoras a todo lo que hacen
• Las personas no se cortan a la hora de expresar si creen que algo se puede hacer mejor y disponen de espacio y mecanismos para hacerlo
• La comunicación se hace más eficiente y no se centra en lo negativo
• Los prejuicios se reducen
• Lo que se expone termina por generar cambio

Para que el feedback sea efectivo y se interiorice en nuestra cultura, es muy importante hacer seguimiento del estado de las acciones de mejora propuestas tras conversar acerca del feedback.

Mecanismos y herramientas

Reuniones one on one

La reunión de 1-1 es una herramienta ya conocida y muy asentada en muchas culturas, que es utilizada por managers y personas del equipo para construir una relación de confianza, dar feedback, establecer objetivos y hacer seguimiento de una persona.

Para mí, estas reuniones no son opcionales y de hecho, creo que son las más importantes que se puedan tener como manager. Dependiendo del número de personas a las que estoy haciendo seguimiento en un determinado momento, me gusta tener 1-1 con cada persona cada dos o tres semanas, como máximo.

Si hay que trabajar más directamente con una persona o corregir comportamientos, entonces veo imprescindible tener 1-1 semanales con la misma.

Hay mucho escrito sobre cómo abordar 1-1 pero en mi opinión, lo importante es que se hagan sin forzar un guion ni una duración específicos. Tampoco han de ser necesariamente entre un manager y un miembro de un equipo; cualquiera debería poder convocar un 1-1 a cualquier miembro de la empresa cuando necesite comentar algo.

Conozco entornos en los que poder reservar un tiempo periódico para hablar con las personas con las que trabajas es una odisea o incluso puede suponer un problema para la persona o para ti como manager. En estos contextos donde no es amigable tener este tipo de reuniones y por tu circunstancia personal no puedas cambiar de trabajo, mi sugerencia es aprovechar descansos o huecos de café, comidas, viajes a clientes o incluso, llevar a la persona de cañas o coca colas después del trabajo si fuese necesario. No es una solución ideal ya que no favorece la desconexión, pero conseguir establecer este tipo de espacios y mecánicas de forma oficial puede requerir convencer de ello en determinados foros, siendo una batalla a largo plazo. Mientras se persiguen estos cambios culturales, necesitaremos tomar tradeoffs.

Mediante tradeoffs o no, siempre buscando la privacidad con la persona, creando un entorno seguro favorable a dar o recibir feedback para ambas partes. En estas reuniones debemos dejar prejuicios fuera de ese espacio, agudizar nuestra escucha activa y ser precisos a la hora de dar feedback y receptivos a la hora de recibirlo.

Los objetivos y expectativas de estas reuniones los deben consensuar las dos personas que van a participar en las mismas. Como en todas las reuniones y siempre que sea posible, lo ideal es poder dejar escritos los temas más importantes que se quieran tratar antes de la reunión, para que la otra persona recopilase información o esté en contexto antes de la misma.

Disponer de herramientas como un Career Path cuidado pueden ayudar a que el feedback pueda ser conducido también al crecimiento dentro de la empresa.

Feedback 360

Esta mecánica consiste en recopilar feedback por parte de personas que han interactuado con la persona a la que se va a dar feedback. Es una mecánica valiosa, sobretodo para que dicha persona disponga de feedback por parte de personas de diferentes áreas y con diferentes perspectivas que han trabajado con ella directamente.

Performance reviews

Las performance reviews son las reuniones en las que se hace una recopilación de cómo ha sido la evolución de una persona a la hora de alcanzar sus objetivos.

Me pareció interesante mencionar esta mecánica porque esta reunión debe ser un resumen final de todo lo que se haya visto durante las 1-1 periódicas y otras mecánicas como los Feedback 360.

En muchas ocasiones he visto que estas reuniones existen al final del año sin haber dedicado tiempo durante el año a hacer seguimiento de la persona y por lo tanto, sin haber dado feedback previo que pudiese ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos. Para mí, esta reunión no tiene sentido sin un trabajo constante durante todo el año, que considero imprescindible en el rol de manager.

Os dejo aquí un artículo del MIT con recursos muy útiles sobre estas reuniones.

De nuevo, disponer de un buen Career Path en la empresa, puede aumentar la eficacia de estas reuniones.

Retrospectivas

Las retrospectivas son una buena herramienta para dar y recibir feedback ya no a nivel personal, sino como equipo.

Hay muchas mecánicas para conducir retrospectivas pero lo principal es recoger feedback tanto de lo que se ha hecho bien como de lo que se ha de mejorar como equipo. Es importante que se haga seguimiento de los action point que se establezcan en las retrospectivas para que estas no caigan en saco roto, lo cual puede desmotivar al equipo y conseguir que el feedback más valioso vaya desapareciendo.

Postmortems

Los postmortem son un tipo de retrospectiva que se centra en un problema o catástrofe que hemos tenido y de la que queremos aprender para que no vuelva a ocurrir.

Lo importante de los postmortem es que deben buscar lecciones aprendidas y no culpables. Al involucrar diferentes áreas o incluso empresas, esta debe ser la base principal y puede ser un reto al involucrar diferentes culturas en las que esta premisa no siempre se cumpla.

Antipatrones

Feedback sandwich

Este anti patrón es bastante conocido por lo altamente utilizado que es por algunos managers. Básicamente consiste en sacar un tema que introduce la conversación hacia algo en el que creamos que la persona pueda estar confortable o directamente dar un feedback positivo para después llegar a nuestro objetivo, que es dar un feedback de mejora o correctivo.

Hay algunos libros de gestión que aconsejan el uso de esta práctica pero yo lo considero un anti patrón. La razón es básicamente que las personas con la que trabajamos no son estúpidas y al no serlo, no les va a gustar que les trates como tal.

Por mi personalidad, me gustan las cosas directas y a la cara cuanto antes mejor, por lo que este tipo de prácticas no las considero para nada acertadas.

Feedback tardío

Esperar más de 48 horas para dar feedback es un error típico también. Hay mil razones que nos impidan dar feedback en este rango de tiempo, pero debemos tener presente que cuánto más tiempo pase, el feedback será más inefectivo o incluso contraproducente.

Feedback sin ejemplos concretos

Dar feedback sin ejemplos puede llegar a malinterpretarse o generar confusión a la persona. Si el feedback es basándonos en algo que se haya escrito, debemos mostrárselo a la persona para que nos dé más información o comprenda a qué nos referimos.

Si ha sido un comportamiento de otro tipo, es crítico dar el feedback cuanto antes para que no se olviden detalles importantes del objeto del feedback.

Feedback para culpabilizar

El patrón más importante a evitar es el feedback que realidad busca culpables en lugar de exponer un hecho o comportamiento concreto mediante ejemplos objetivos con los que poder trabajar.

Conclusión

En este artículo hemos visto a qué nos referimos con dar feedback y qué mecánicas existen para que forme parte de nuestra cultura.

El feedback es una herramienta muy importante para crecer tanto a nivel personal como a nivel profesional.